Apresentação

Entrevista sobre a Gestão Biênio 2023-2025 da ATRICON

Se Vossa Excelência/Senhor pudesse resumir esses dois anos à frente da ATRICON em uma única palavra ou expressão, qual seria e por quê?

Essa é uma pergunta difícil, porque qualquer síntese corre o risco de ser reducionista diante da complexidade e da riqueza desses dois anos. Mas se eu precisasse escolher, diria que foram dois anos de PROPÓSITO EM UNIDADE — ou, se preferirem, de UNIDADE COM PROPÓSITO." Desenvolvimento:

Deixe-me explicar. Quando assumi a presidência da ATRICON, tinha clareza de que não se tratava de projeção pessoal ou de realizações isoladas. O PROPÓSITO que nos movia era muito maior: fortalecer o Sistema Tribunais de Contas como instrumento efetivo de defesa do interesse público e da boa gestão dos recursos da sociedade.

Mas esse propósito, por mais nobre que fosse, só se tornaria realidade se conseguíssemos transformá-lo em ação coletiva. E foi aí que a UNIDADE deixou de ser apenas um dos quatro pilares anunciados no discurso de posse e se tornou a própria condição de viabilidade de tudo o que realizamos.

Propósito sem unidade seria apenas retórica. Boas intenções individuais, dispersas, incapazes de produzir a força necessária para enfrentar os desafios que tínhamos pela frente.

Unidade sem propósito seria apenas formalidade. Instituições reunidas burocraticamente, sem a clareza do porquê estarem juntas, sem a energia mobilizadora que vem de um ideal compartilhado.

Foi a união dessas duas dimensões que nos permitiu avançar. O propósito nos manteve focados quando os obstáculos pareciam intransponíveis. A unidade nos deu a força coletiva para superá-los.

Quando enfrentamos ameaças às prerrogativas dos Tribunais de Contas no Congresso Nacional, foi o propósito republicano que nos mobilizou — a consciência de que estávamos defendendo não cargos ou privilégios, mas a própria arquitetura constitucional do controle externo. E foi a unidade dos 33 Tribunais de Contas, agindo de forma coordenada e coesa, que nos deu a força política para aprovar a PEC da Essencialidade.

Quando precisávamos inserir os Tribunais de Contas em pautas estratégicas como a reforma tributária, foi o propósito de ampliar nosso papel na fiscalização dos recursos públicos que nos direcionou. E foi a unidade de articulação, com todos os conselheiros contribuindo junto às suas bancadas estaduais, que tornou essa conquista possível.

Quando decidimos profissionalizar estruturas internas da ATRICON — da comunicação institucional aos processos de gestão de projetos —, foi o propósito de modernizar e qualificar nossa atuação que justificou cada decisão. E foi a unidade metodológica, a construção coletiva através de comitês estratégicos e planejamento dialogado, que viabilizou essas transformações.

No meu discurso de posse, usei a metáfora do cabo de aço. Um único fio pode ser forte, mas é o cabo — múltiplos fios entrelaçados — que suporta as grandes cargas. Essa imagem sintetiza bem o que vivemos: o propósito comum foi o que nos entrelaçou, e a unidade resultante foi o que nos tornou capazes de sustentar o peso das responsabilidades que assumimos.

Propósito deu sentido à nossa caminhada. Unidade nos deu força para percorrê-la.

Então, se eu tivesse que resumir esses dois anos, diria que foram anos de propósito compartilhado e de unidade conquistada. Não uma unidade imposta ou artificial, mas uma unidade construída dia após dia, porque todos compreenderam que estávamos servindo a algo maior do que nós mesmos.

E essa é, talvez, a maior realização deste biênio: termos demonstrado, na prática, que 33 Tribunais de Contas com especificidades regionais distintas podem atuar como um sistema único, coeso e interdependente quando há clareza de propósito e compromisso com o interesse público.

Foi isso que nos moveu. Foi isso que nos fortaleceu. Foi isso que nos permitiu realizar.

Quais foram os principais desafios enfrentados neste biênio – tanto no âmbito interno da ATRICON quanto no contexto político-institucional externo – e como a gestão os enfrentou?

Os desafios foram significativos e exigiram enfrentamento simultâneo em duas frentes distintas: a dimensão interna, relacionada à própria estrutura e processos da ATRICON, e a dimensão externa, vinculada ao ambiente político-institucional e às ameaças ao Sistema Tribunais de Contas.

Permita-me organizar essa reflexão a partir dessas duas dimensões, porque elas exigiam abordagens diferentes, embora complementares.

DIMENSÃO INTERNA: Modernização e Profissionalização

Desafio 1: Ausência de Quadro Próprio e Limitações do Trabalho Voluntário

Um dos desafios estruturais que enfrentamos é que a ATRICON não possui quadro de pessoal próprio. A operacionalização dos projetos depende fundamentalmente do trabalho voluntário de servidores cedidos pelos tribunais, que atuam dentro de suas limitações naturais de disponibilidade, já que precisam equilibrar essas atividades com suas responsabilidades originárias. Esse modelo, embora tenha produzido excelentes resultados ao longo da história da ATRICON, impõe limitações objetivas à capacidade de execução, ao cumprimento de cronogramas e à continuidade de algumas ações.

Nossa resposta foi em três direções:

Primeiro: Avançamos na profissionalização de funções estratégicas. Um exemplo concreto foi a comunicação institucional. Embora já houvesse trabalho voluntário de assessores e alguns serviços terceirizados, sentimos a necessidade de estruturar uma equipe própria, dedicada exclusivamente às atividades institucionais de comunicação da ATRICON. Por isso, contratamos funcionários especificamente para essa função, o que trouxe maior consistência, profissionalismo e capacidade de resposta nas estratégias de comunicação.

Segundo: Ampliamos a distribuição de responsabilidades entre mais servidores e mais tribunais. Em vez de concentrar atividades, buscamos engajar um número maior de profissionais, diluindo a carga de trabalho e criando maior corresponsabilidade coletiva.

Terceiro: Construímos e apresentamos proposta de ampliação de vice-presidências para aprovação em revisão estatutária. Essa proposta, que deve orientar as próximas gestões, significará mais conselheiros envolvidos diretamente na condução estratégica da ATRICON. Cada nova vice-presidência trará consigo uma diretoria com cinco conselheiros que assessoram e apoiam, multiplicando a capacidade de execução e supervisão estratégica.

Desafio 2: Sistematização de Processos e Gestão Documental

Outro desafio que identificamos foi a oportunidade de aperfeiçoar nossos processos de gerenciamento de documentos e informações. Como toda instituição em evolução, a ATRICON podia avançar em sistematização, rastreabilidade e padronização de fluxos documentais para ganhar ainda mais eficiência e transparência.

Decidimos implementar o Sistema Eletrônico de Informações (SEI), que trouxe para a ATRICON a possibilidade de gerenciar processos com fluxos estruturados, rastreabilidade completa e maior profissionalismo na tramitação documental.

Paralelamente, criamos o Portal de Projetos, que centralizou informações e facilitou o monitoramento. Foram avanços tecnológicos, sim, mas sobretudo passos importantes na consolidação de uma cultura de gestão ainda mais sistematizada e transparente.

Desafio 3: Aperfeiçoamento Contínuo na Gestão de Projetos

A ATRICON desenvolve atualmente 44 projetos, muitos deles herdados de gestões anteriores no espírito da continuidade, outros inaugurados neste biênio. Essa diversidade de projetos, com diferentes níveis de maturidade e metodologias próprias, apresentava o desafio de harmonizar processos de planejamento, monitoramento e execução sem comprometer a qualidade do trabalho já realizado.

Criamos dois Comitês Estratégicos: um voltado para temas de controle externo e outro para gestão interna da ATRICON. Esses comitês promoveram maior sistematização no planejamento, buscaram padronização metodológica e integraram melhor a execução dos projetos.

Foi um processo dialogado — cada área construiu sua proposta de plano de ação, mas dentro de uma arquitetura comum que permitisse monitoramento integrado e visão sistêmica.

Reconheço que a gestão de projetos é um processo contínuo de aperfeiçoamento. Demos passos significativos, mas sabemos que há espaço para evolução. O importante é que construímos estruturas e processos que facilitarão esse amadurecimento nas próximas gestões.

Desafio 4: Gestão de Demandas aos Tribunais

À medida que os projetos se expandiam, percebemos que cada um gerava múltiplas demandas aos tribunais — solicitações de informações, feedbacks, participações — sem coordenação centralizada suficiente. Isso, em alguns momentos, representava sobrecarga para os tribunais.

Esse é um desafio que identificamos e sobre o qual construímos consciência coletiva durante a gestão. Avançamos no diagnóstico, mas reconheço que será necessário, nas próximas gestões, estruturar melhor a gestão centralizada dessas demandas para evitar redundâncias e otimizar a colaboração dos tribunais.

O importante é que diagnosticamos o problema de forma clara. E essa clareza já representa um avanço importante, porque permite que as próximas gestões enfrentem a questão de forma planejada e estruturada.

DIMENSÃO EXTERNA: Defesa Institucional e Articulação Estratégica

Desafio 5: Aprovação da PEC da Essencialidade

Quando assumi a presidência, a PEC da Essencialidade já existia como proposta legislativa, fruto de construção anterior diante de ameaças concretas ao sistema de controle externo. Ela tramitava no Congresso Nacional, mas de forma ainda tímida. O desafio não era apenas manter o apoio à PEC — era intensificar a articulação, mobilizar apoio político mais amplo e transformá-la efetivamente em emenda constitucional.

Atuamos em unidade. Não foi mérito de um presidente, mas articulação coletiva de todos os 33 Tribunais de Contas. Cada conselheiro dialogou com suas bancadas estaduais, construiu consensos, demonstrou a relevância constitucional do controle externo.

Criamos uma agenda parlamentar estratégica que mapeou todas as proposições legislativas relacionadas ao controle externo, permitindo monitoramento qualificado e intervenção tempestiva em cada debate relevante.

E conseguimos. A PEC da Essencialidade foi aprovada, consolidando constitucionalmente o papel dos Tribunais de Contas e protegendo o sistema contra tentativas de fragilização. Essa foi uma conquista histórica do sistema como um todo.

Desafio 6: Inserção na Reforma Tributária

A reforma tributária avança no Congresso Nacional com a criação do Comitê Gestor do IBS (Imposto sobre Bens e Serviços). O desafio era garantir que os Tribunais de Contas não ficassem à margem desse processo, mas tivessem papel explícito e relevante na fiscalização desse novo arranjo tributário.

Novamente, atuamos de forma coordenada e propositiva. Por meio da articulação parlamentar unificada, conseguimos assegurar que os Tribunais de Contas estaduais e municipais tenham papel definido e relevante na fiscalização do Comitê Gestor do IBS.

Isso representa ampliação do controle externo, maior transparência na administração tributária e fortalecimento do papel republicano dos Tribunais de Contas. É uma conquista estratégica com impacto estrutural de longo prazo, cuja implementação plena acontecerá nos próximos anos.

Desafio 7: Articulação com Congresso Nacional e Poder Judiciário

Era necessário qualificar ainda mais a articulação institucional da ATRICON não apenas para defender prerrogativas, mas para posicionar os Tribunais de Contas como interlocutores relevantes em temas de interesse da administração pública: previdência, responsabilidade fiscal, reforma administrativa.

Estruturamos presença mais ativa e estratégica junto ao Congresso Nacional por meio da agenda parlamentar. Fortalecemos o diálogo institucional com o Poder Judiciário, especialmente com o STF e tribunais superiores, não para discutir processos específicos, mas para construir aproximação institucional de alto nível.

Essa articulação foi permanente, qualificada e orientada pelo interesse público. E os resultados são evidentes: maior protagonismo dos Tribunais de Contas nas discussões legislativas e maior reconhecimento institucional.

Se eu pudesse sintetizar o enfrentamento desses desafios, diria que seguimos três princípios orientadores:

Primeiro: Aperfeiçoamento contínuo e profissionalização interna como base para credibilidade externa.

Segundo: Unidade e articulação coletiva como estratégia de fortalecimento político-institucional.

Terceiro: Diálogo republicano — firme na defesa de princípios, mas aberto à construção de consensos. Os desafios não desapareceram completamente, mas criamos estruturas, processos e cultura institucional que nos tornaram mais preparados para enfrentá-los. E, acima de tudo, demonstramos que quando há propósito compartilhado e unidade de ação, o Sistema Tribunais de Contas é capaz de superar obstáculos significativos e conquistar avanços estruturantes."

Em seu discurso de posse, Vossa Excelência/Senhor definiu quatro pilares estratégicos: continuidade, inovação, unidade e integração. Como avalia a concretização desses pilares ao longo do biênio? Quais resultados mais relevantes destacaria em cada um?

Quando assumi a presidência da ATRICON, defini esses quatro pilares como bússola para orientar nossa atuação. Não eram conceitos abstratos, mas diretrizes operacionais concretas que deveriam se traduzir em ações, projetos e resultados mensuráveis.

Olhando em retrospectiva, posso afirmar que esses pilares não apenas se concretizaram — eles se entrelaçaram. Muitas vezes, uma mesma iniciativa incorporava elementos de continuidade e inovação, ou promovia simultaneamente unidade e integração. Mas permita-me refletir sobre cada um deles de forma específica."

PILAR 1: CONTINUIDADE

A continuidade pressupõe reconhecer o valor do que foi construído antes de nós, preservar projetos e iniciativas bem-sucedidas, aperfeiçoá-las quando necessário, mas jamais interrompê-las por mero desejo de protagonismo ou novidade.

Resultados Relevantes:

1. Manutenção e Fortalecimento de Projetos Estruturantes

Dos 44 projetos que desenvolvemos neste biênio, parte significativa foi herdada de gestões anteriores. E isso não foi um acaso — foi uma escolha deliberada. Projetos como o Marco de Medição de Desempenho (MMD-TC), o Programa Nacional de Transparência Pública (PNTP), iniciativas de formação e outros programas consolidados foram mantidos e fortalecidos. A continuidade não significou inércia. Significou reconhecer que há projetos cujo valor reside justamente na persistência, na construção de série histórica, na consolidação de metodologias. Interrompê-los seria desperdiçar investimentos institucionais já realizados.

2. Programa Nacional de Transparência Pública (PNTP)

O PNTP exemplifica bem o espírito da continuidade com aperfeiçoamento. Mantivemos o programa, que estabelece padrões mínimos de transparência, e trabalhamos para ampliar sua abrangência — tanto no número de instituições participantes quanto na evolução qualitativa daquelas que já participavam.

3. Marco de Medição de Desempenho do Tribunais de Contas (MMD-TC)

O MMD-TC é outro projeto de continuidade estratégica. Mas aqui fizemos algo importante: reconhecemos que ele precisava ser atualizado para dialogar com as demandas contemporâneas — especialmente a necessidade de avaliar não apenas processos e estruturas, mas também resultados e impactos gerados pelos Tribunais de Contas.

Essa gestão promoveu reflexão profunda sobre essa evolução, debateu com especialistas e iniciou processo de redesenho metodológico. Embora a entrega do novo modelo (MMDI-TC) Marco de Medição de Desempenho e Impacto dos Tribunais de Contas) seja missão das próximas gestões, deixamos diagnóstico claro, debate instalado e direção definida. Isso também é continuidade — reconhecer limitações do presente e preparar o futuro.

PILAR 2: INOVAÇÃO

A inovação pressupõe coragem para romper com modelos ultrapassados, incorporar novas tecnologias, antecipar tendências e criar instrumentos que ampliem a efetividade do controle externo."

1. Código de Processo dos Tribunais de Contas

Essa é uma inovação estruturante. Partimos do modelo pioneiro do Tribunal de Contas de Mato Grosso e promovemos debate amplo no sistema. Hoje temos uma minuta consolidada, resultado de reflexão coletiva, que será submetida a revisão técnico-jurídica especializada.

A ambição é construir um código nacional que uniformize procedimentos, fortaleça garantias e modernize o processo de controle externo. Se politicamente for viável aprová-lo como lei nacional, seguiremos esse caminho. Caso contrário, os tribunais terão um modelo de excelência para aprovar em suas respectivas jurisdições.

Essa iniciativa representa salto qualitativo na maturidade institucional do sistema.

2. Atuação em Meio Ambiente

Realizamos dois congressos nacionais focados em meio ambiente, firmamos acordos de cooperação técnica — inclusive internacional — e atuamos na disseminação do Climate Scanner, ferramenta desenvolvida pelo TCU.

A ATRICON exerceu papel de articuladora, aproximando o Banco Mundial desse processo e posicionando os Tribunais de Contas como atores relevantes no controle de políticas ambientais e climáticas. Essa é uma agenda inovadora e estratégica para o futuro.

3. Consensualismo

Avançamos significativamente na disseminação da cultura do consensualismo no controle externo. Elaboramos notas recomendatórias, diretrizes para orientar implementação nos tribunais, promovemos eventos e formações específicas.

O consensualismo representa mudança de paradigma — deixar de ser apenas fiscalizador punitivo para atuar também como indutor de soluções dialogadas e efetivas.

4. Modernização Tecnológica e Articulação Institucional

No âmbito da inovação, também atuamos em frentes que já mencionei quando falamos dos desafios — como a implementação do SEI e do Portal de Projetos para modernização da gestão interna, e a conquista do papel dos Tribunais de Contas na fiscalização do Comitê Gestor do IBS na reforma tributária. Essas iniciativas representam inovação tanto tecnológica quanto institucional, ampliando nosso campo de atuação.

É importante ser honesto: nem todas as pautas de inovação avançaram como desejávamos. A inteligência artificial, por exemplo, é uma agenda que fluiu mais nos tribunais individualmente do que como diretriz sistêmica da ATRICON. Cada tribunal avançou em suas iniciativas próprias, mas não conseguimos construir diretrizes institucionais unificadas ou notas recomendatórias sobre o tema. Esse é um desafio que fica para as próximas gestões: estruturar governança da IA no sistema de controle externo.

PILAR 3: UNIDADE

A unidade pressupõe transformar diversidade em coerência, promover harmonização metodológica, criar identidade comum sem anular especificidades regionais. É fazer com que 33 Tribunais de Contas se reconheçam como partes de um sistema único."

1. Pesquisa Nacional de Percepção e Confiança

Essa foi uma iniciativa fundamental. O planejamento estratégico da ATRICON estabelecia metas relacionadas ao conhecimento e à confiança da sociedade nos Tribunais de Contas, mas não tínhamos linha de base — não sabíamos qual era, de fato, o ponto de partida.

Realizamos pesquisa nacional inédita que estabeleceu diagnóstico claro sobre como a sociedade percebe e confia nos Tribunais de Contas. Isso nos deu, pela primeira vez, evidências objetivas para orientar estratégias futuras e reavaliar metas.

Mais do que isso: esta gestão instituiu Grupo de Trabalho específico cuja missão está debruçada sobre as reflexões dos conselheiros e conselheiras presidentes em atividade, após a apresentação dos dados. Esse GT tem a responsabilidade de transformar diagnóstico em diretrizes estratégicas para o sistema.

Esse diagnóstico é patrimônio do sistema e será referência para as próximas gestões.

2. Marco de Medição de Desempenho do Tribunais de Contas (MMD-TC) O MMD-TC, já mencionado na continuidade, também expressa unidade — ele busca avaliar os tribunais dentro de uma mesma estrutura metodológica, promovendo harmonização de processos e organização. A reflexão sobre sua atualização foi, também, uma reflexão sobre como manter essa unidade diante de novos desafios. 3. Programa Nacional de Transparência Pública (PNTP)

O PNTP, igualmente já referido, também representa unidade importante — estabelece padrões mínimos que todos os portais de transparência devem observar, criando harmonização em meio à diversidade de realidades regionais.

4. Consciência Cidadã

Ampliamos significativamente os instrumentos de sensibilização social no âmbito da agenda de inclusão. Lançamos cartilhas sobre cotas sociais em concursos públicos, realizamos seminários sobre política de gênero, firmamos acordo de cooperação com o MEC para formações em equidade.

Levamos para todo o sistema uma agenda de consciência cidadã, promovendo unidade na valorização da diversidade e no combate às desigualdades.

PILAR 4: INTEGRAÇÃO

A integração pressupõe sinergia, colaboração ativa, troca de conhecimentos, articulação estratégica. É transformar força individual em potência coletiva — seja na integração entre projetos da ATRICON, seja na integração entre tribunais e instituições parceiras.

1. Criação da Rede SECONEX

Criamos a Rede SECONEX, que integra secretários de controle externo de todo o sistema. Essa rede fortalece o intercâmbio técnico, promove alinhamento metodológico e viabiliza ações coordenadas entre os tribunais.

É um instrumento de integração operacional que fortalece a unidade do sistema.

2. Comitês Estratégicos e Integração entre Projetos

A criação de dois Comitês Estratégicos — um para controle externo, outro para gestão interna — promoveu integração entre projetos. Antes, iniciativas podiam se desenvolver de forma mais segregada. Com os comitês, passamos a ter visão sistêmica, metodologia comum e articulação que evita redundâncias e potencializa sinergias.

Essa integração entre projetos também favoreceu, em diversas iniciativas, maior integração entre os tribunais no desenvolvimento de ações conjuntas.

3. LABTCs - Laboratório de Boas Práticas

Um resultado particularmente relevante no pilar da integração foi a realização do LABTCs em 2025 — evento dedicado à sistematização e disseminação de boas práticas entre os Tribunais de Contas.

Mas não se tratou apenas de realizar mais um evento. O LABTCs resultou na criação de sítio específico que não apenas sistematiza as práticas compartilhadas nesta edição, mas aglutinará também as experiências de edições anteriores, criando repositório permanente de conhecimento.

O que funciona bem em um estado passa a inspirar e orientar outros. Isso é integração em sua essência — aprendizado coletivo, multiplicação de conhecimento, fortalecimento sistêmico.

4. Articulação Institucional Externa

Fortalecemos a integração com instituições coirmãs — Instituto Rui Barbosa, ABRACOM, CNPTC, AUDICON, AMPCON, ANTC. Também ampliamos articulação com Congresso Nacional, Poder Judiciário e organismos internacionais — aspectos que já abordei quando falamos dos desafios externos. Essa integração institucional ampliou nossa capacidade de influência e fortaleceu a imagem do sistema como um todo.

Avaliando esses quatro pilares em conjunto, posso dizer que eles não foram apenas palavras no discurso de posse — foram, efetivamente, vetores estratégicos que orientaram nossas decisões e ações ao longo do biênio.

A continuidade nos impediu de desperdiçar patrimônio institucional já construído e nos manteve fiéis ao que já demonstrava valor.

A inovação nos manteve atentos às transformações do mundo e às novas demandas do controle externo, impulsionando avanços necessários.

A unidade nos fortaleceu como sistema, superando a fragmentação e criando identidade comum sem anular especificidades regionais.

A integração multiplicou nossa capacidade de realização por meio da colaboração, da sinergia entre projetos e da articulação entre instituições.

Nem tudo avançou no ritmo ou na profundidade que gostaríamos — reconheço isso com transparência. Mas construímos base sólida, processos estruturados e cultura institucional que permitirão às próximas gestões ir ainda mais longe.

E talvez esse seja o maior legado: ter demonstrado, na prática, que é possível ser fiel a compromissos assumidos e transformá-los em realizações concretas quando há propósito compartilhado e unidade de ação.

A pesquisa nacional sobre percepção e confiança da sociedade nos Tribunais de Contas trouxe dados inéditos. Como esses resultados devem orientar as estratégias futuras do sistema, especialmente no campo da comunicação institucional?

Objetivo Estratégico da Questão

Esta questão busca demonstrar capacidade de: (1) interpretar dados diagnósticos, (2) extrair implicações estratégicas, (3) conectar evidências com ação futura, e (4) posicionar a comunicação como prioridade sistêmica. A resposta deve equilibrar reconhecimento do problema (baixo conhecimento social) com perspectiva construtiva (oportunidades de avanço).

Antes de falar sobre os resultados, preciso destacar a importância de termos, pela primeira vez, um diagnóstico objetivo e cientificamente fundamentado sobre como a sociedade brasileira percebe e confia nos Tribunais de Contas.

Durante anos, o planejamento estratégico da ATRICON estabeleceu metas relacionadas ao conhecimento e à confiança social, mas operávamos no escuro — sem linha de base, sem evidências empíricas, sem clareza sobre nosso ponto de partida. Estabelecer metas sem diagnóstico é como navegar sem bússola.

Por isso, realizar essa pesquisa nacional foi decisão estratégica fundamental. E, mais do que isso, instituímos Grupo de Trabalho específico, composto por conselheiros e conselheiras presidentes em atividade, para debruçar-se sobre os dados após sua apresentação e transformar diagnóstico em diretrizes estratégicas para o sistema.

Agora, pela primeira vez, temos clareza sobre onde estamos. E isso nos permite definir, com precisão, para onde precisamos ir."

Bloco 1: Principais Achados da Pesquisa

O Que os Dados Revelam

A pesquisa trouxe achados reveladores, alguns esperados, outros surpreendentes:

Primeiro: O nível de conhecimento da sociedade sobre os Tribunais de Contas é significativamente inferior ao que imaginávamos. Boa parte da população desconhece não apenas as atribuições específicas, mas até mesmo a existência dessas instituições.

Segundo: Entre aqueles que conhecem os Tribunais de Contas, os níveis de confiança são relativamente positivos. Ou seja, não sofremos de crise de credibilidade — sofremos de crise de visibilidade.

Terceiro: A pesquisa evidenciou que a comunicação institucional dos Tribunais de Contas não tem alcançado a sociedade de forma efetiva. Produzimos trabalho técnico de qualidade, fiscalizamos recursos públicos, identificamos irregularidades, induzimos melhorias na gestão — mas tudo isso permanece praticamente invisível para o cidadão comum.

Quarto: Há desconexão entre a relevância objetiva do trabalho dos Tribunais de Contas e a percepção social sobre essa relevância. A sociedade não enxerga como nosso trabalho impacta concretamente sua vida cotidiana."

Bloco 2: Implicações Estratégicas

O Que Esses Dados Significam

Esses achados têm implicações estratégicas profundas:

1. Legitimidade Social Depende de Visibilidade

Se a sociedade desconhece nosso trabalho, ela não pode reconhecer nossa relevância. E sem reconhecimento social, nossa legitimidade institucional fica vulnerável. Não basta fazer bem-feito — é preciso que a sociedade saiba que estamos fazendo e compreenda por que isso importa.

2. Comunicação Não é Acessório, é Estratégico

Durante muito tempo, a comunicação institucional foi tratada como função secundária, operacional. A pesquisa demonstrou que comunicação é estratégica, essencial, prioritária. Não se trata de marketing institucional — trata-se de accountability democrática.

3. Linguagem Técnica é Barreira

Os Tribunais de Contas falam uma linguagem técnico-jurídica que a sociedade não compreende. Termos como 'controle externo', 'prestação de contas', 'fiscalização concomitante' não fazem sentido para o cidadão comum. Precisamos traduzir nosso trabalho em linguagem acessível, direta, conectada com a realidade das pessoas.

4. Precisamos Conectar Controle Externo com Vida Cotidiana

A sociedade precisa entender que quando fiscalizamos uma obra pública, estamos defendendo que os impostos dela sejam bem aplicados. Quando identificamos irregularidades na saúde, estamos lutando para que ela tenha atendimento de qualidade. Quando acompanhamos execução orçamentária da educação, estamos zelando pela escola de seus filhos.

Essa conexão não está clara. E precisa estar.

Bloco 3: Diretrizes para Estratégias Futuras

Como os Dados Devem Orientar o Futuro

A partir desse diagnóstico, algumas diretrizes estratégicas tornam-se evidentes:

1. Priorizar Comunicação como Política de Estado, não de Governo

Cada tribunal precisa estruturar comunicação institucional profissionalizada, permanente, estratégica. Não pode depender exclusivamente de assessorias voluntárias ou de iniciativas pontuais. A ATRICON deu exemplo ao profissionalizar sua comunicação nesta gestão, e esse modelo precisa se disseminar.

2. Simplificar Linguagem Radicalmente

O desafio da linguagem simples não é novo, mas a pesquisa demonstrou sua urgência. Não basta produzir relatórios tecnicamente impecáveis se a sociedade não consegue compreendê-los.

É necessário investir em formação de servidores para comunicação clara, criar glossários acessíveis, produzir conteúdos em formatos diversos — vídeos curtos, infográficos, podcasts, redes sociais. A mensagem precisa chegar onde as pessoas estão.

3. Ampliar Presença em Múltiplos Canais

A pesquisa mostrou que a sociedade acompanha pouco os veículos tradicionais de comunicação dos Tribunais de Contas. É preciso diversificar canais, estar presente nas plataformas digitais, usar redes sociais estrategicamente, aproximar-se da imprensa de forma proativa.

4. Comunicar Impactos, não Apenas Processos

Em vez de divulgar que 'foram realizadas 500 auditorias', é preciso comunicar que 'essas auditorias resultaram na recuperação de X milhões de reais para a educação pública' ou 'evitaram desperdício de X milhões que agora podem ser investidos na saúde'.

A sociedade precisa entender o resultado concreto do nosso trabalho, não apenas o processo técnico.

5. Construir Narrativa de Defesa do Interesse Público Os Tribunais de Contas precisam ser reconhecidos como guardiões do dinheiro público, como aliados da sociedade na luta contra desperdício, corrupção e má gestão. Essa narrativa precisa ser construída, comunicada, reforçada permanentemente.

6. Criar Indicadores de Acompanhamento

A pesquisa estabeleceu linha de base. Agora, é fundamental repeti-la periodicamente para acompanhar evolução. Precisamos monitorar se nossas estratégias de comunicação estão, de fato, ampliando conhecimento e confiança social."

Bloco 4: Comunicação como Desafio Sistêmico

Por Que Isso é Prioritário

Quero ser muito claro sobre algo: a comunicação institucional precisa se tornar prioridade estratégica absoluta para o Sistema Tribunais de Contas nos próximos anos.

Não se trata de vaidade institucional ou de preocupação com imagem. Trata-se de sobrevivência institucional, de legitimidade democrática, de efetividade do controle externo.

Instituições que a sociedade desconhece são instituições vulneráveis. Quando surgem ameaças no Congresso Nacional — como já surgiram e certamente surgirão novamente — propostas de extinção ou fragilização de Tribunais de Contas, a sociedade precisa reagir em nossa defesa. Mas ela só reagirá se souber quem somos, o que fazemos e por que isso importa para a vida dela.

A PEC da Essencialidade foi conquista importante, mas não definitiva. A defesa institucional permanente depende de base social sólida. E base social se constrói com comunicação efetiva, transparente, acessível.

Além disso, comunicação é instrumento de controle social. Quando a sociedade conhece nosso trabalho, ela se torna parceira na fiscalização. Cidadãos informados denunciam irregularidades, cobram providências, acompanham resultados. A comunicação fortalece a própria capacidade de controle.

Bloco 5: O Papel da ATRICON

O Que a ATRICON Pode Fazer

A ATRICON tem papel fundamental nesse processo:

1. Disseminar Diretrizes e Metodologias

Produzir orientações técnicas sobre comunicação institucional efetiva, compartilhar boas práticas, promover formações específicas para gestores de comunicação dos tribunais.

2. Articular Campanhas Nacionais

Promover campanhas institucionais unificadas que fortaleçam a imagem do Sistema Tribunais de Contas como um todo, não apenas de tribunais isolados.

3. Fortalecer Articulação com a Imprensa

Qualificar relacionamento com veículos de comunicação, facilitar acesso de jornalistas a informações, pautar temas de interesse público.

4. Monitorar e Avaliar Resultados

Acompanhar evolução dos indicadores de percepção e confiança, avaliar efetividade das estratégias, ajustar rotas quando necessário.

5. Integrar Comunicação ao Planejamento Estratégico

Fazer com que comunicação deixe de ser apêndice e se torne dimensão transversal de todas as ações estratégicas do sistema."

A pesquisa nacional trouxe diagnóstico que, à primeira vista, pode parecer desanimador — afinal, revelou que somos pouco conhecidos pela sociedade. Mas eu prefiro enxergá-la como oportunidade extraordinária.

Agora sabemos exatamente onde estão as fragilidades. Sabemos que não enfrentamos crise de credibilidade, mas de visibilidade. Sabemos que o problema não é a qualidade do nosso trabalho, mas a comunicação sobre ele.

E problemas bem diagnosticados são problemas que podem ser resolvidos.

Temos trabalho de excelência técnica, estrutura institucional consolidada, profissionais qualificados. O que nos falta é contar bem nossa história, traduzir nosso trabalho em linguagem acessível, conectar controle externo com vida cotidiana dos cidadãos.

Esse é o grande desafio — e a grande oportunidade — que fica para as próximas gestões. A comunicação institucional precisa deixar de ser tema secundário e se tornar prioridade estratégica absoluta.

Se conseguirmos avançar nessa agenda, estaremos não apenas fortalecendo a imagem dos Tribunais de Contas, mas, fundamentalmente, fortalecendo a própria democracia brasileira. Porque controle externo efetivo, reconhecido e valorizado pela sociedade é pilar essencial do regime democrático.

Os dados nos mostraram o caminho. Agora é hora de percorrê-lo com determinação, unidade e propósito compartilhado.

Olhando para o futuro, quais desafios e oportunidades o senhor considera prioritários para o próximo biênio e para o fortalecimento contínuo do Sistema Tribunais de Contas brasileiro?

Objetivo Estratégico da Questão

Esta é a questão de fechamento. Ela busca: (1) demonstrar visão estratégica de longo prazo, (2) revelar maturidade ao reconhecer que o trabalho não se encerra, (3) oferecer orientação para sucessores sem soar impositivo, (4) inspirar continuidade com aperfeiçoamento. O tom deve equilibrar realização (o que foi feito) com humildade (o que ainda precisa ser feito).

Quando pensamos no futuro da ATRICON e do Sistema Tribunais de Contas, precisamos ter clareza de algo fundamental: o trabalho nunca está completo. Instituições vivas, dinâmicas, relevantes são aquelas que se reinventam permanentemente sem perder seus fundamentos.

Esta gestão avançou significativamente em várias frentes — e isso já discutimos ao longo desta conversa. Mas seria ingenuidade ou arrogância imaginar que esgotamos as possibilidades de evolução. Pelo contrário: cada conquista abre portas para novos desafios, cada avanço revela novas oportunidades.

Por isso, olho para o futuro não com a pretensão de ditar caminhos, mas com a responsabilidade de compartilhar reflexões que emergiram ao longo desses dois anos de intensa convivência com as demandas, limitações e potencialidades do sistema.

Permita-me organizar essas reflexões em torno de desafios internos, desafios externos e oportunidades estratégicas que se abrem para as próximas gestões.

BLOCO 1: DESAFIOS INTERNOS - Maturidade Institucional

Desafio 1: Reorganização da Arquitetura de Projetos e Atividades

Um dos desafios mais relevantes para a próxima gestão é reorganizar a arquitetura dos projetos e atividades da ATRICON. Atualmente, trabalhamos com 44 projetos, mas nem todos têm a mesma natureza ou o mesmo grau de maturidade.

Alguns já se transformaram em atividades correntes — ou seja, deixaram de ser iniciativas inovadoras e se consolidaram como funções permanentes da instituição. Outros continuam sendo projetos estratégicos, gerando produtos novos e demandando gestão diferenciada.

Essa distinção precisa ser mais clara.

A sugestão — e isso já está no radar da próxima gestão — é reorganizar todo o portfólio em programas estratégicos, que conteriam:

Ações estratégicas: atividades já consolidadas, de natureza permanente, mas que mantêm relevância institucional.
Projetos estratégicos: iniciativas temporárias, com início, meio e fim definidos, voltadas à geração de produtos ou resultados inovadores.

Cada programa poderia, inclusive, comportar subprogramas, criando estrutura mais clara, hierarquizada e gerenciável.

Essa reorganização não é apenas semântica — ela tem impacto direto na alocação de recursos, na definição de papéis e responsabilidades, no monitoramento de resultados e na própria governança da ATRICON. É trabalho complexo, que exige reflexão cuidadosa, mas é essencial para dar o próximo salto de maturidade institucional.

Desafio 2: Gestão Centralizada de Demandas aos Tribunais

Outro desafio que diagnosticamos, mas que ainda demanda enfrentamento estruturado, é a gestão das múltiplas demandas que a ATRICON dirige aos tribunais.

Cada projeto gera solicitações — feedbacks, dados, participações em eventos, respostas a consultas. Como não há coordenação centralizada suficiente, às vezes os tribunais recebem demandas simultâneas de diferentes frentes, o que gera sobrecarga e pode comprometer a qualidade das respostas.

É necessário criar mecanismo de gestão centralizada dessas demandas — uma espécie de 'governança de demandas' que organize os pedidos, evite redundâncias, respeite capacidades de resposta dos tribunais e otimize fluxos de comunicação.

Isso tornará a relação entre ATRICON e tribunais mais saudável, eficiente e sustentável. Os tribunais já demonstram engajamento inequívoco — cabe à ATRICON gerenciar melhor essa colaboração.

Desafio 3: Governança da Inteligência Artificial no Sistema

Como mencionei anteriormente, a inteligência artificial avançou significativamente nos tribunais de forma individual, mas não conseguimos construir governança sistêmica sobre o tema. Cada tribunal está experimentando, implementando soluções, mas sem diretrizes institucionais unificadas.

A próxima gestão precisa enfrentar esse desafio: construir diretrizes, notas recomendatórias, padrões mínimos de governança da IA no controle externo.

Não se trata de engessar ou centralizar as iniciativas, mas de garantir que avanços tecnológicos respeitem princípios éticos, transparência, segurança de dados e efetividade no controle.

A inteligência artificial é ferramenta poderosa, mas exige reflexão sobre limites, riscos e responsabilidades. A ATRICON pode — e deve — liderar esse debate no sistema.

Desafio 4: Implementação do Marco de Medição de Desempenho e Impacto dos Tribunais de Contas (MMDI)

O MMD-TC cumpriu papel importante ao longo dos anos, mas está claro que precisa evoluir para metodologia que avalie não apenas estruturas e processos, mas resultados e impactos gerados pelos Tribunais de Contas.

Essa gestão deixou reflexão madura sobre a necessidade de atualização e iniciou diálogos com especialistas. A próxima gestão terá a missão de implementar o novo modelo — o MMDI-TC.

Essa implementação não será simples. Avaliar impacto exige metodologia robusta, evidências empíricas, indicadores bem construídos. Mas é avanço necessário se quisermos demonstrar, objetivamente, como o controle externo contribui para melhoria da gestão pública e para o bem-estar da sociedade.

Esse será legado estruturante para o sistema.

BLOCO 2: DESAFIOS EXTERNOS - Defesa e Expansão Institucional

Desafio 5: Manutenção da Articulação Parlamentar Permanente

A aprovação da PEC da Essencialidade foi vitória histórica, mas não podemos cair na armadilha de imaginar que o sistema está definitivamente protegido. Ameaças surgirão novamente — seja por desconhecimento, seja por interesses contrariados.

A agenda parlamentar criada nesta gestão precisa ser mantida e fortalecida. O monitoramento permanente de proposições legislativas, a articulação qualificada com parlamentares, a presença ativa no Congresso Nacional não podem ser interrompidas.

Defesa institucional não é episódica — é permanente. E só será efetiva se for sustentada por trabalho cotidiano, estratégico, republicano.

Desafio 6: Comunicação Institucional como Prioridade Estratégica

Já discutimos amplamente esse tema, mas é impossível falar de desafios futuros sem retomá-lo. A pesquisa nacional demonstrou que comunicação é urgência estratégica.

A próxima gestão — e todas as que virão — precisam tratar comunicação como política de Estado. Isso significa investimento permanente, profissionalização consistente, diversificação de canais, simplificação radical de linguagem.

Não se trata apenas de melhorar imagem institucional. Trata-se de garantir legitimidade social, de construir base de apoio popular que proteja o sistema em momentos de crise, de transformar controle externo em causa reconhecida e valorizada pela sociedade."

Desafio 7: Implementação Efetiva das Conquistas Legislativas

Conquistamos papel relevante dos Tribunais de Contas na fiscalização do Comitê Gestor do IBS na reforma tributária. Mas entre a conquista legal e a implementação efetiva há caminho longo a percorrer.

Será necessário estruturar capacidade técnica, definir metodologias de fiscalização, preparar equipes, construir sistemas de informação adequados. A conquista legislativa é apenas o ponto de partida — a efetividade virá com trabalho técnico consistente.

Esse é desafio concreto para os próximos anos, e a ATRICON pode ter papel relevante na articulação e no compartilhamento de boas práticas nesse processo.

BLOCO 3: OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS

Oportunidade 1: Controle Concomitante e Preventivo

O controle externo brasileiro ainda atua predominantemente de forma retrospectiva — fiscalizamos o que já foi feito. Mas há espaço crescente para atuação concomitante e preventiva — acompanhar a execução em tempo real, identificar desvios antes que se consolidem, induzir correções de rota.

Isso exige mudança de cultura, investimento em sistemas de informação, integração com outros órgãos de controle. Mas é oportunidade extraordinária de ampliar efetividade e legitimidade social do nosso trabalho."

Oportunidade 2: Aprofundamento da Unidade Sistêmica

Esta gestão avançou significativamente na construção da unidade do sistema. Mas há espaço para aprofundar essa integração — compartilhar não apenas boas práticas, mas também sistemas tecnológicos, metodologias de auditoria, bases de dados.

Quanto mais integrados estivermos, mais fortes seremos. Quanto mais compartilharmos conhecimento e recursos, mais efetivos nos tornaremos.

Oportunidade 3: Internacionalização e Cooperação Técnica

Há oportunidades crescentes de cooperação internacional — aprender com experiências de outros países, compartilhar nossas próprias experiências, participar de redes internacionais de controle.

Isso fortalece capacidade técnica, amplia horizontes metodológicos, posiciona o sistema brasileiro como referência em controle externo. A ATRICON pode liderar esse processo de internacionalização.

O controle externo precisa ser cada vez mais percebido pela sociedade como instrumento de transformação social. Isso significa priorizar fiscalizações em áreas sensíveis — saúde, educação, assistência social — e comunicar, de forma clara, como esse trabalho impacta concretamente a vida das pessoas.

Não basta fazer bem — é preciso que a sociedade perceba que fazemos e que isso faz diferença para ela.

Olhando para tudo o que conversamos — os desafios internos, externos, as oportunidades que se abrem — fico com sentimento ambivalente.

Por um lado, há sensação de que ainda há muito por fazer, tantos desafios por enfrentar, tantas oportunidades por explorar. E confesso que isso gera certa inquietação.

Por outro lado, há consciência de que instituições não se constroem em dois anos. Elas se constroem em gerações, com cada gestão deixando sua contribuição, acrescentando sua pedra ao edifício coletivo.

Esta gestão deixou sua contribuição: trabalhamos na base estrutural, sistematização de processos, consolidação de trabalhos importantes, ampliamos nossa articulação externa alcançamos conquistas legislativas relevantes e obtivemos diagnósticos claros sobre desafios futuros.

Mas o trabalho continua. E continuará sempre. Porque instituições vivas não param de evoluir.

Minha mensagem para as próximas gestões — e para todos os membros, servidores e colaboradores do Sistema Tribunais de Contas — é simples:

Primeiro: Não percam de vista o propósito maior que nos move. Não estamos aqui para defender cargos ou prerrogativas — estamos aqui para defender o interesse público, para zelar pelo dinheiro da sociedade, para induzir gestão pública de qualidade.

Segundo: Mantenham a unidade como força motriz. Sozinhos somos vulneráveis. Unidos somos resilientes. O cabo de aço suporta grandes cargas porque os fios estão entrelaçados.

Terceiro: Não tenham medo de inovar, mas também não desprezem o que foi construído antes. Continuidade e inovação não são opostos — são complementares.

Quarto: Comuniquem. Aproximem-se da sociedade. Traduzam trabalho técnico em linguagem acessível. Construam pontes, não muros.

Quinto: Sejam incansáveis na defesa das prerrogativas institucionais, mas sempre com diálogo republicano, com respeito às instituições democráticas, com foco no interesse público.

O futuro do Sistema Tribunais de Contas é promissor. Temos estrutura sólida, profissionais qualificados, relevância constitucional consolidada. Mas esse futuro não está garantido — ele precisa ser construído dia após dia, com trabalho sério, com compromisso republicano, com propósito compartilhado.

Olho para o que vem pela frente com esperança, com confiança na capacidade do sistema de se reinventar e de responder aos desafios contemporâneos. E olho também com gratidão pelo privilégio de ter contribuído, de alguma forma, para essa caminhada coletiva.

Como dizia Rui Barbosa, temos 'bandeira de cem batalhas, mas ainda não vencida'. É verdade. Ainda há batalhas a travar, causas a defender, avanços a conquistar.

Mas é justamente por isso que vale a pena estar aqui. É justamente por isso que seguiremos, juntos, empunhando essa bandeira com determinação, com ética, com esperança.

O melhor do Sistema Tribunais de Contas ainda está por vir. E depende de todos nós.